Обучение менеджеров как организовать

Как организовать процесс обучения сотрудников

Разбираемся, кого учить и как разработать программу обучения

Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.

Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.

Выявите необходимость обучения

Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.

Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании.

Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций. Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.

На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.

Установите желаемые цели

Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:

Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.

Определите методы обучения

Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:

При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.

Выберите преподавателей

При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:

Подготовьте сотрудников

После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:

Определите содержание процесса обучения

Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:

То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки.

Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.

Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.

Разработайте критерии оценки эффективности обучения

Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:

Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников. Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости. Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.

Источник

Нетривиальная задача для HR: как обучать и развивать топ-менеджеров

Казалось бы, за последние 10–15 лет руководители топ-уровня обучились всему, чему только возможно. Но постоянно появляются новые знания и технологии, мир меняется у нас на глазах. Чтобы компания оставалась конкурентной, руководители должны постоянно развиваться. Бессмысленно учить чему-то новому средний менеджмент и других сотрудников, если топ-менеджеры не знают этот же материал или методологию или не разделяют те же ценности.

Чему учить топ-менеджеров

Топ-команда — особая категория. HR-службе непросто выявлять потребности, ставить цели и разрабатывать планы обучения и развития первых лиц компании, оценивать эффективность этих программ.

«Многое зависит от того, на каком профессиональном уровне находится HR-служба. Но некоторые топы и сами не знают, какие навыки и знания им не мешало бы «прокачать», — говорит Наталья Володина, директор по управлению корпоративными сервисами Otto Group Russia. — Особенно если топы не запрашивают обратную связь ни у своих непосредственных руководителей, ни у коллег, ни у подчиненных».

Тем не менее есть три всегда актуальные темы для обучения и развития топ-менеджеров:

Если у вас молодые руководители со средним возрастом 30 лет, особенно в тех отраслях, которые стремительно развиваются (например, ИТ-сфера), то обычно нет необходимости учить их чему-то точечно и отправлять на разные тренинги. Полезнее разработать большую целостную программу с учетом целей конкретно вашего бизнеса, специфики компании и уровня самого топа.

Как подвести топ-менеджера к необходимости обучения и развития

Дать понять коллеге, что ему не хватает некоторых современных знаний и навыков, нетрудно, если он на равных с вами или ваш подчиненный. Подвести к необходимости развития и обучения топ-менеджера, если сам он не высказывает такого желания, — задача не из простых. Как это сделать деликатно, но убедительно?

Например, с помощью деловых игр или бизнес-симуляций, в ходе которых руководитель в игровой, но максимально приближенной к рабочей ситуации получает анализ своих компетенций. Главное — подобрать подходящее мероприятие и заинтересовать топ-менеджера участием в нем, а уже в процессе него руководитель сам увидит, где у него слабые места, и задумается о необходимости развития. Важно, чтобы такая программа задействовала эмоции и опыт руководителя, тогда ее эффективность будет гораздо выше.

Еще один вариант подсказала Наталья Володина, директор по управлению корпоративными сервисами Otto Group Russia. Она называет этот способ «оценка на 360 градусов».

«Предложите топ-менеджерам заполнить опросники о том, как они сами себя оценивают по разным критериям, — говорит Наталья. — А потом попросите подчиненных анонимно оценить своих руководителей по тем же критериям. Покажите результаты руководителю. Если по каким-то критериям сотрудники оценили своего босса выше, чем он сам себя, ничего страшного, — возможно он немного поскромничал. Но если руководитель поставил себе высокие оценки, а сотрудники ему по тем же критериям — низкие, то это тревожный звонок. Вероятно, это слабая сторона босса и она нуждается в укреплении и развитии».

Как стимулировать топ-менеджеров применять полученные знания

Парадоксальный факт: многие современные руководители и так обладают практически всеми важными для управленцев знаниями, но не применяют их на практике. Поэтому зачастую цель развития топ-менеджера состоит не в том, чтобы дать ему недостающие знания, а в том, чтобы стимулировать его использовать те знания, которые у него уже есть. Нет смысла в пятый раз отправлять босса, например, на тренинг по эффективным коммуникациям с командой, если он в реальном взаимодействии с подчиненными не меняет своего стиля поведения.

Что делать и чем тут может помочь HR-подразделение? В силах HR-функции создать в компании такую среду, которая будет напоминать о практическом применении имеющихся знаний. Для этого придется проявить креативный подход.

Например, в одной компании опрос персонала двух подразделений выявил низкие показатели вовлеченности. Сотрудники признавались, что не видят возможности для развития в компании и не понимают решений руководства. HR-менеджеры проанализировали результаты и пришли к выводу, что сотрудникам не хватало обратной связи от руководства. Но руководители этих подразделений уже не раз слышали о том, что необходимо давать подчиненным доброжелательную и конструктивную обратную связь, однако на деле ничего не менялось.

Вместо очередной беседы на эту тему придумали календарь, который всегда был бы перед глазами руководителей подразделений на рабочем месте и напоминал им про принципы вовлекающего лидерства. Например, на листе марта был изображен секретарь и размещена надпись: «Мой руководитель регулярно дает мне позитивную обратную связь. А твой?».

В каком формате организовать обучение топ-менеджеров

Чтобы выбрать подходящий формат обучения и развития, нужно сориентироваться в том, какие предложения и инструменты есть на рынке и насколько они подходят вашей целевой аудитории.

«Для менеджеров топ-уровня принято приглашать внешних коучей, даже если есть внутренняя экспертиза, — рассказывает Мария Морозова, коуч топ-менеджеров. — Во-первых, так руководителю комфортнее «раскрываться», ставить задачи по развитию своих управленческих навыков, личной эффективности и добираться до причин, которые мешают достичь результатов. Во-вторых, элемент системы не может быть объективным по отношению к этой системе. Только независимый коуч может беспристрастно и безоценочно помогать топ-менеджеру разбираться со своими трудностями, и только с независимым коучем, от которого не зависят карьера и бонусы, топ-менеджер может быть до конца честен».

HR-директора крупных компаний подтверждают, что коучинг — лидирующий инструмент развития первых лиц, многие топы оценили его эффективность. Но есть и другие инструменты. Например, участие топ-менеджеров в проектах отдельных подразделений или в проектных группах. Важная деталь: участие не в качестве лидера проекта, а в качестве «рядового» участника группы.

Вита Барышникова, HR-директор компании Skyeng:

«В Skyeng каждый топ-менеджер сам отвечает за свое развитие. Конечно, с максимальной поддержкой компании, но c личной ответственностью. У нас развита система PDP (personal development plan) — это персональные планы развития. Система касается всех сотрудников компании, в том числе топ-менеджеров. Ее суть в следующем. Когда мы формируем рабочие планы на год, каждый сотрудник анализирует их и отвечает на вопрос: «Каких навыков и компетенций мне не хватает, чтобы с максимальной вероятностью эти планы реализовать?». Итоги этого анализа ложатся в PDP, который мы обновляем раз в полгода.

PDP может включать в себя курсы, тренинги, коучинг, индивидуальный менторинг или обмен опытом с коллегами из других компаний. Помимо чисто рабочих целей, в PDP могут входить достижение эмоциональной стабильности, баланса между работой и личной жизнью, забота о здоровье, спортивные достижения. Выполнять свой персональный план можно самостоятельно или с поддержкой внутреннего коуча — кому как больше нравится.

Когда мы вводили в жизнь компании систему PDP, она встретила минимальное сопротивление. Думаю, по нескольким причинам. Во-первых, постоянное развитие — часть культуры, даже можно сказать — «ДНК» компании Skyeng. То есть система PDP попала в хорошую почву, ее давно ждали. Во-вторых, ценно то, что цели, направление и инструменты своего развития сотрудник выбирает сам. Руководитель может внести правки, но в целом всё зависит от самого человека. В-третьих, после запуска системы PDP мы организовали вводный онлайн-курс о том, как составлять индивидуальные планы развития, для тех, кто никогда этого не делал».

Алла Бедненко, директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика»:

«Мы используем такой инструмент развития топ-менеджеров, как их участие в межфункциональных и стратегических проектных группах. Руководитель погружается в нюансы, специфику работы отдельных подразделений или продукта компании и получает из первых рук много информации — что работает хорошо, а где нужны изменения. Наряду с этим все участники группы развивают навыки коммуникации и управления проектами».

Арамис Каримов, генеральный директор кадровой компании Mr.HUNT, карьерный советник:

«Современным топ-менеджерам доступны колоссальные возможности для обучения и развития: бизнес-литература и онлайн-библиотеки, обучение у авторитетных тренеров, индивидуальная работа с коучем и ментором, программы MBA, отдельные курсы и модули бизнес-школ, лекции и мастер-классы практически любого мирового бизнес-мыслителя или бизнес-гуру, стажировки в компаниях, бизнес-туризм, отраслевые конференции и онлайн-курсы. Успешного и востребованного топ-менеджера отличает внутренняя мотивация к непрерывному обучению, любопытство и жажда новых знаний, применение теоретических знаний в профессиональной деятельности, а не просто их накопление в пассиве.

Если топ-менеджер демонстрирует критическое отношение к обучению, уверенность в собственном совершенстве («Я и так все знаю и умею»), боится показаться некомпетентным в глазах коллег и руководителей, если займется учебой, оговаривается от учебы отсутствием свободного времени, — это тревожные звонки для компании, в которой он работает».

HR-специалистам важно постараться донести до своих топ-менеджеров, что постоянное развитие в современном мире — насущная необходимость, а не признак слабости или неопытности. Постоянное развитие воспринимают как норму даже самые опытные и суперпрофессиональные руководители крупнейших корпораций. И важно это не только для функционирования компании, но и для карьеры самого топ-менеджера.

Чтобы понять, как и что нужно развивать и чему обучаться, нужно периодически проводить аудит собственных навыков, оценивать, соответствуют ли они современным требованиям профессии и отрасли. Не менее важно осознавать свою персональную жизненную и карьерную стратегию.

Источник

Повышение квалификации менеджеров | 10 шагов для их роста

Повышение квалификации менеджеров зависит от сферы бизнеса. Продавцам нужен разный набор навыков: от базового знания этапов продаж до умения вести сложные переговоры. Зная навыковую модель, необходимо постоянно заниматься обучением менеджеров. Начните с создания листов и папок развития, карты и фото рабочего времени.

Еще больше идей для роста оборота можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Повышение квалификации менеджеров

Повышение квалификации менеджеров: кого и чему учить

Повышение квалификации — это «точечное» обучение каждого сотрудника необходимым именно ему навыкам для достижения наилучших показателей. Полноценный коммерческий отдел состоит из множества подразделений, в котором работают специалисты разных профилей и направлений. Чтобы организовать его по всем правилам менеджмента с внедрением эффективных систем контроля, мотивации, обучения, нужны полноценные курсы управления персоналом.

Коммерческий отдел — многогранная структура, и это следует учитывать, отправляя сотрудников на курсы повышения квалификации. Нет никакого смысла учить маркетолога специфическим техникам продаж, а продавца – веб-аналитике.

Если вы правильно выстроили структуру, то все специалисты, присутствующие у вас в команде, должны быть разделены по функциональному и целевому принципам. Когда вы выбираете учебный центр повышения квалификации, ориентируйтесь на необходимые сотрудникам конкретные навыки в зависимости от их обязанностей.

Профессиональная переподготовка персонала может осуществляться по 5 направлениям.

1. Функции

В полноценной коммерческой структуре должны присутствовать 3 вида специалистов. И всем им необходимы свои специфические знания и умения.

► Хантеры – люди, которые занимаются привлечением потенциальных покупателей и лидогенерацией. К ним относятся маркетологи, веб-аналитики. Также хантерами можно назвать сотрудников кол-центра.

► Клоузеры – продавцы, которые закрывают сделки с новыми покупателями.

► Фермеры – сотрудники, которые обслуживают текущих клиентов и совершают допродажи.

2. Каналы

Когда компания осуществляет свою деятельность в разных сегментах — B2B, B2C, B2P, B2G, то и наборы навыков необходимых сотрудникам, чтобы успешно продавать, сильно отличаются. Сотруднику фронт офиса, занимающегося розницой достаточно отработать «5 этапов сделки», а в B2B необходимо уметь вести переговоры и виртуозно владеть технологией СПИН.

3. Продукты

Здесь курсы повышения квалификации должны быть организованы иным образом. Менеджер заточен под продажу определенного продукта. И такой подход вполне оправдан, если представить, что компания реализует товары/услуги, у которых разные аудитории, каналы коммуникации и точки контакта.

4. Территории

Другие регионы – другие люди и правила. Продажи одного и того же продукта, но на разных территориях могут существенно отличаться. Поэтому при обучении следует учитывать специфику и локальные факторы, влияющие на динамику развития.

5. Целевые аудитории

Менеджеры могут обслуживать разные отрасли или целевые ниши. Кого-то следует обучить общению с VIP-персонами, кого-то – рознице, а кого-то – специфике оптовых сделок.

Повышение квалификации менеджеров: разбираем навыковую модель

Чтобы начать работу по повышению квалификации продавцов, определите, какие знания надо развивать у сотрудников. Они зависят от сегмента бизнеса (В2В, В2С, В2G, B2P). Таблица ниже поможет вам увидеть, какая навыковая модель пригодится именно для вас.

Определившись с навыковой моделью, принимайтесь за разработку инструментов для роста квалификации продавцов.

Повышение квалификации менеджеров: разработка листов развития

Они представляет собой документ для оценки умений продавцов. В них содержатся перечень необходимых умений, декомпозированных до конкретных действий, которыми должны обладать менеджеры конкретной компании. Вы сразу сможете установить, над улучшением каких умений, техник, знаний предстоит работать.

Листы развития в соответствии с необходимыми знаниями могут варьироваться от одного сегмента бизнеса к другому. Тем не менее существуют общие принципы их разработки для определения уровня текущей квалификации.

► Принцип 1. Они не содержат оценочных суждений. Например, вы не можете использовать формулировки типа:

Подобные словосочетания являются неочевидными для общего понимания, то есть субъективными.

► Принцип 2. Для объективной оценки в них должны быть заданы только поведенческие элементы:

► Принцип 3. Он должен быть составлен таким образом, чтобы любой руководитель мог оценить квалификацию продавца, и при этом оценка оказалась бы одинаковой. Только тогда можно использовать этот инструмент для дальнейшего роста квалификации конкретного сотрудника.

► Принцип 4. Баллы по необходимым действиям продавца (выполнил/не выполни) не суммируются. Каждый элемент, каждая техника, каждый прием рассматриваются в отдельности, чтобы потом работать над повышением уровня конкретных навыков.

► Принцип 5. Действия продавца оцениваются по двухбалльной шкале: 0 или 1 (выполнил/не выполнил).

► Принцип 6. Один разговор – одна такая заполненная таблица.

Повышение квалификации менеджеров: какие навыки важно проверить

Для того, чтобы было легче работать над повышением квалификации сотрудников, лист развития должен быть разбит на несколько блоков. Эти блоки соответствуют главным этапам.

Такой подход позволяет обеспечить точечное повышение квалификации именно по проблемным навыкам.

Также в нем должны присутствовать «красные» вопросы. Их обычно не любят задавать менеджеры. Эти вопросы касаются в основном финансового состояния контрагента: оборот, планы и структура закупок. Полученная информация позволяет оценить потенциал будущей сделки.

Повышение квалификации менеджеров: удаленный отдел контроля качества и «светофор»

Чтобы системно контролировать квалификацию продавцов, создайте полноценную структуру. Она состоит из 2 элементов.

► 1. Создайте удаленный отдела контроля качества. По листу развития сторонний наблюдатель, в качестве стажера или как тайный покупатель, будет оценивать навыки, которые демонстрирует продавец во время разговора с покупателем.

► 2. По результатам контроля по листу развития, оцените каждый разговор сотрудника по системе «Светофор». Оценка выставляется в процентах. Чем лучше результат, тем она выше. Все показатели отображаются в цветовой гамме светофора:

Удобство системы заключается в ее наглядности. Сразу видно, как в целом работает отдел и каждый отдельно взятый подчиненный. Важно, чтобы сотрудники оставались в зеленой зоне. Но если они оказываются в желтой или красной, то необходимо понять причины такой ситуации и в случае необходимости отправить отдельных из них (если они того заслуживают) на курсы профессиональной переподготовки. Какие именно курсы им нужны, легко уточнить по их листам развития.

Повышение квалификации менеджеров: какие навыки надо подтянуть

Для этого используйте папки развития, которые позволяют отследить повышение квалификации менеджера в динамике. Они представляют собой подшивку листов развития по каждому сотруднику.

Для повышения уровня знаний с собранной информацией работают по следующей схеме:

► Два раза в неделю по каждому этапу процесса проводят срез,

► Собирают подписи с сотрудников, руководителя и/или тренера о том, что все ознакомлены с результатами этого среза,

► Подводят итоги и ставят цели по повышению навыков на следующем обучении,

► При текущем обучении необходимо всегда применять данные с прошлого обучения, чтобы отслеживать в динамике, что было нужно менять и есть ли повышение знаний,

► Необходимо привязать результаты такого тестирования навыков к мотивации сотрудников,

► По каждому сотруднику заводится график «полевого сопровождения» — совместных сделок с руководителем, когда РОП демонстрирует свое мастерство в том или ином формате: встреча, звонок.

Повышение квалификации менеджеров: дополнительные умения для B2B и длинных продаж

Повышение квалификации менеджеров для B2B и длинных продаж должно включать в тренинги по таким специфическим навыкам, как приемы нетворкинга, сторителлинга и small talk.

Нетворкинг представляет собой комплекс техник, которые способствуют быстрым бизнес-знакомствам, что в результате должно привести к продаже. Не редко продавцов выбрасывают как десант на специальные тематические мероприятия. Вот тут приемы нетворкинга будут нелишними. Их можно подразделить на 3 блока.

Блок 1: быстрая самопрезентация

Эта практика пришла к нам с Запада, где она называется elevator pitch («подача в лифте»). Ее суть заключается в том, что менеджер за крайне сжатый промежуток времени — от 30 до 60 — секунд должен успеть представиться и правильно объяснить выгоды от взаимодействия с ним.

Блок 2: поддержание диалога

Все техники этого блока направлены на обеспечение себе передышки, когда разговор заходит в тупик или представитель компании потерял нить беседы. Для того, чтобы «задержать» собеседника используются:

Блок 3: развитие диалога

Здесь должны быть применены более продвинутые техники.

Постановка осмысленных и подталкивающих собеседника вопросов к необходимому решению по СПИН.

Поддержание светской беседы (small talk). Прием применяется для установления контакта, расслабления человека и повышения доверия. Для «спонтанного» small talk обычно используют:

Развлечение потенциального клиента занятными историями (сторителлинг). Используется, когда лед недоверия треснул. Это высший пилотаж в продолжение small talk. Повышение квалификации менеджеров по сторителлингу затрагивает вопросы создания сценариев историй, ее тайминг, актерское мастерство, проработка желательных тем. К запретным же темам относятся политика, религия и спорт.

Повышение квалификации менеджеров: как используется рабочее время

Тайм-менеджмент для сотрудников также позитивно сказывается на процессе повышения квалификации сотрудников. Распределение рабочего времени эффективно контролируется и тренируется с помощью карты и фотографии рабочего времени. По ним отслеживаются ежедневные затраты времени продавца на:

И далее строится план повышения затрат рабочего времени только на прямые обязанности.

Повышение квалификации менеджеров: разработка скриптов

Само по себе наличие скриптов способствует повышению квалификации менеджеров. Они одновременно представляют собой источник информации о продукте, минитренинг и алгоритм работы с каждым этапом движения к сделке.

Чтобы сотрудники хорошо продавали, у них всегда должны быть в наличии скрипты разговора. Они представляют схему, которая включает последовательность вопросов/предложений менеджера и возможные варианты ответа клиентов для работы с их возражениями.

Повышение квалификации менеджеров: учебник по продукту и тестирование

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников предполагают изучение продукта и периодическое тестирование сотрудников на знание того, что они продают. Если не уделять этому внимания, то недостаточный уровень экспертности продавцов может отпугнуть сомневающегося покупателя.

Для того, чтобы наладить процесс обучения и тестирования по продукту необходимо сделать 2 вещи:

Учебник по продукту

Учебник по продукту должен раскрывать 5 основных моментов:

► История компании. Кем и когда основана. Какова ее миссия и ценности. На чем конкретно специализируется. Достижения, награды, перспективы роста.

► Целевые клиенты. Портрет целевой аудитории: ниши, особенности, черты, характеристики. В общем все признаки, которые помогут менеджеру квалифицировать потенциального покупателя, оценивать перспективу дальнейших взаимоотношений и не тратить время попусту.

► Ключевые продукты. Описание групп и категорий продуктов. Выделите самые высокомаржинальные. Поясните, какие из них нужно продавать в первую очередь.

► Кейсы. Истории успеха и отзывы довольных клиентов. Каких целей удалось им достичь, сотрудничая с вами? Этот раздел особенно важен для новичков. Так легче будет выстроить аргументацию, преодолевая сопротивление покупателей.

► Почему работать следует именно с вами. Это перечень выгод, преимуществ, соотнесенных с потребностями целевой аудитории. Сотрудники должны затвердить его как «отче наш», и применять не задумываясь.

Тестирование

Чтобы внедрить тестирование, необходимо действовать по плану.

Повышение квалификации менеджеров: технология СПИН

Вы заметили, что «лобовые» продажи больше не работают? Любые неуклюжие манипуляции и хвастливые рекламации повергают клиентов в шок и заставляют бежать в противоположную от продавца сторону. Покупатели предпочитают «самостоятельные» решения. Чтобы ненавязчиво подтолкнуть их к ним, а заодно и выстроить долгосрочные отношения для расширения «юбки» воронки, научитесь на курсах повышения квалификации приемам технологии СПИН.

СПИН предполагает выявление первичных и формирование новых потребностей у покупателя с помощью вопросных техник, которые применяются в определенной последовательности. Они помогают понять проблемы клиентов, помочь эти проблемы осознать, задуматься о последствиях и принять решение в пользу покупки.

Существует 4 блока вопросов.

Эффекты, которые производит СПИН на покупателей.

► 1. Если вы обсуждаете серьезные суммы, то напористость вам только помешает. А вот выстроенные по СПИН вопросы помогут. В разговоре с человеком вы поймете, что его действительно волнует и как обернуть это ко всеобщей выгоде.

► 2. Привлечь внимание покупателя легче вовремя заданным вопросом. А вот вашу искрометную презентацию он вполне может проспать.

► 3. Поколебать уверенность и убеждения человека сложно с помощью даже самых аргументированных объяснений. Задавайте вопросы, и он сам себя переубедит.

► 4. Используя СПИН, вы создаете впечатление человека, который умеет слушать и с уважением относится к мнению собеседника. Таких «уникумов», способных слушать и слышать, на свете не так много. Поэтому, вероятнее всего, если СПИН у вас «в крови», вы станете лучшим другом любому покупателю. А люди готовы за это платить деньги.

Повышение квалификации менеджеров: выбор тренера

Повышение квалификации сотрудников может происходит в форме тренингов. Соответственно, важно правильно выбрать курс и тренера. На какие моменты надо обратить внимание? Посмотрите наши рекомендации:

► 1. Практический опыт. Тренер по продажам не должен быть теоретиком, у него должны быть практические навыки продаж. Человеку с опытом проще продемонстрировать какой-то навык, например, телефонных звонков, встреч с клиентами. И сотрудники быстрее воспримут практическую информацию, чем просто теорию.

► 2. Опыт в сфере обучения. Хорошо, когда у тренера он есть. Тогда он знает, какие формы обучения, структура «заходят» максимально эффективно.

► 3. Навыки. В числе основных должны быть следующие:

Мы рассмотрели несколько инструментов которые позволяют контролировать процесс повышения квалификации менеджеров. Используйте их в своей работе, чтобы держать своих продавцов в форме.

Источник