Описание процессов как есть

Описание бизнес-процессов «Как есть» (AS IS) и «Как должно быть» (TO BE)

Когда я сам изучал моделирование бизнес-процессов при реинжиниринге, то во всех учебниках встречал два понятия — AS IS и TO BE. И все авторы писали, что сначала необходимо составить нотацию AS IS (буквальный перевод — «как есть»), т.е. как система работает в настоящее время, и только потом приступать к процессу модернизации, т.е. создавать нотацию TO BE (Как должно быть).

Проще говоря, сначала следует изучить, как работает предприятие или отдел сейчас, сделать описание бизнес процесса, и только потом, на основе нотации AS IS, начинать оптимизацию. Но все эти теории хороши, когда есть что описывать по схеме «Как есть». В реальности ситуация чаще всего иная.

Описывать нечего

Если в компании не проводилась ранее оптимизация бизнес-процессов, а это обычная ситуация, нет каких-то четких инструкций, то каждый из сотрудников будет работать по-своему.

Здесь нет ничего необычного. Каждый человек мыслит немного по-своему, у каждого за плечами — собственный опыт. В результате даже самые простые задачи мы все склонны выполнять по-разному.

Например, процесс согласования счета даже в одной организации может выполняться очень по-разному. Кто-то сначала пойдет к начальнику отдела, а кто-то направится сразу в бухгалтерию подписывать счет.

Еще ярче, в тех же продажах, заметна разница между действиями при работе с лидами:

Перед ними стоит задача — обработать лиды и сделать план продаж. Возможно, есть даже перечень рекомендаций, как это лучше делать. Но единой системы нет. И люди начинают нарушать последовательность действий, поступать на свое усмотрение и т. д.

Даже при наличии должностных инструкций в реальности они чаще всего пылятся всеми забытые, а сотрудники работают «кто как привык». В итоге, мы видим, что системы AS IS, т.е. «как есть», не существует. Нет какой-то единой системы, по которой на самом деле люди работают. И описывать, на самом деле, нечего.

Вы, конечно, можете, попытаться составить модель AS IS на основе инструкций. Но она не будет отражать реальность, ведь их массово нарушают. Можете опросить сотрудников, но любая из моделей будет отражать работу только части людей либо что-то «усредненное», что вообще не будет иметь отношения к реальности, т.к. все работают похоже, но — не так.

Описывать незачем

Еще один важный аспект, с которым я столкнулся на практике. О том, что в компании что-то делают неправильно, все и так давно догадываются. Иначе бы вас, как специалиста, не пригласили. И от вас не ждут описания существующих проблем, они часто и так понятны. От вас ждут решения — как надо работать.

Чаще всего клиенты ожидают, что бизнес-консультант придет, осмотрится, опросит людей, после чего выдаст рекомендации, как надо делать, чтобы решить существующие проблемы. Т.е. людям не нужны нотации «Как есть». Им сразу хочется увидеть «Как должно быть».

Зачем создают нотации AS IS?

Создавать нотации AS IS для себя вы можете, это даже может быть удобно и полезно. В конце концов, графика помогает упорядочить мысли, разобраться точнее лично для себя, что и как происходит. Но в рекомендованной последовательности действий указывается обязательный этап предоставления этой нотации клиенту.

Бизнес-консультанту такой подход выгоден с финансовой точки зрения. Большой объем работы повышает ее стоимость. Но нужно ли это заказчику? Он и сам знает, что компания как-то работает, потому что бизнес приносит прибыль и т. д. Вас он нанимает не для того, чтобы за их деньги вы им поясняли, какую схему работы они сами организовали. Им хочется увидеть от эксперта результат, т.е. схему, которая будет работать лучше.

Возникает резонный вопрос. А как без описания того, что есть, вы сможете выдать рекомендации, что нужно изменить? Но ведь вы — специалист, эксперт в своей сфере деятельности, вас потому и позвали, что верят, вы разберетесь и сумеете выдать правильный результат.

Конечно, вы будете вести свои записи. Вполне возможно, что вы даже оформите их в виде нотации, как это и описывают в учебниках. Вы можете использовать эти записи для уточнения каких-то моментов в работе компании. Но этот этап нужен вам, а не заказчику.

Потому не имеет смысла тратить силы и время на составление полноценной нотации AS IS с сопроводительной документацией, включать этот этап в план работ и т. д. Если ваш клиент не ждет от вас этого этапа в обязательном порядке, что иногда случается в крупном бизнесе или в случаях, когда заказчики тоже читали те самые учебники, предоставляйте сразу решение — TO BE. Вы должны быть на стороне клиента, и давать ему то, что реально нужно. Это подход продуктивности.

‍Пример использования нотации AS IS и TO BE

Я сотрудничал с хлебокомбинатом, который имеет цех выпечки, склад и подразделение охраны. При составлении нотации AS IS стало очевидно, что участие охраны в процессе выпечки хлеба абсолютно не нужно.

Как выглядит процесс:

На самом деле, этапы, связанные с действия охраны, не имеют особого смысла, так как охранники не проходили никакие специализированные курсы, в хлебе они вообще не разбираются. Потому и проверить охрана не может ничего, кроме количества. Но количество проверяется еще раз позже при приеме на склад.

Очевидно, что для оптимизации нужно убрать участие охраны в процессе, а контроль выполнять другими методами. Охрана при этом работать на предприятии будет, выполнять контроль периметра, входной контроль и т.д. Но в этом процессе она не нужна.

Процесс TO BE будет таким:

Источник: Блог компании Системный интегратор Тринион

Источник

Семь «золотых» правил описания бизнес-процессов

Семь «золотых» правил описания бизнес-процессов

Сергей Ковалев — руководитель и ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). Имеет 20-летний опыт организационного проектирования и управления бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию.

Чаще всего проблемы эффективного описания и дальнейшего использования процессных диаграмм вызваны человеческим фактором. Опыт описания процессов в российских компаниях показал, что зачастую персонал не заинтересован в этих работах. Причина понятна — описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы «кто чем занимается» и «кто за что отвечает». Это делает работу компании прозрачной, подконтрольной руководству и управляемой. Прозрачность, в первую очередь, выгодна руководителям, она позволяет стимулировать персонал компании активнее работать на цели организации. Кроме того, описание бизнес-процессов позволяет выявить «излишки» финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов. Неудивительно, что всегда есть сотрудники, которые каким-либо образом отказываются открывать реальную информацию о деятельности предприятия.

Чтобы уменьшить подобное сопротивление и повысить эффективность работ по описанию бизнес-процессов, рекомендуется использовать следующие «золотые» правила, разработанные на основе практического опыта.

Правило 1. Составляйте, уточняйте и подтверждайте схемы бизнес-процессов вместе с их владельцами (ответственными) и исполнителями. Делайте исполнителей и экспертов авторами процессных диаграмм.

К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как участники процесса знают его лучше других. Во-вторых, именно на основе разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов. А одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников, непосредственно участвующих в процессах, и тех, чью деятельность затронут изменения.

Правило 2. Используйте простые и наглядные подходы описания бизнес-процессов.

Правило 3. Используйте язык, понятный владельцам и участникам бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов нужно использовать язык и терминологию, которые приняты в организации. У каждой компании своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать терминологию, привычную вашей компании, такие схемы процессов будут более понятными и узнаваемыми для всех участников. Это сэкономит много времени и сил при их согласовании, анализе и оптимизации.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

Пример. Где заканчивается процесс «Поставка товара от поставщика»?

В одной компании сотрудники описывали бизнес-процесс «Поставка товара от поставщика» и встал вопрос о границах процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы рассматривать событие, когда поставленный товар уже находится в свободной продаже. Другая группа – специалисты отдела закупок, в большей степени участвовавшие в процессе, считали, что границей процесса является событие, когда товар закуплен и доставлен к воротам склада. Во втором случае для определения границ процесса использовалась существующая организационная структура. Однако, в тот момент было непонятно насколько эта структура оптимальна, а значит определение границ процесса на ее основе может привести к ошибкам.

Правило 5. Избегайте излишней детализации процессов, особенно на схеме «как есть».

Правило 6. Избегайте составления схемы процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.

Пример. Спор о накладной

В одной компании описывались процессы c целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием процессов, долго решали возникший спорный вопрос – к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании процесса «Приемка товара». Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали ее управлением. На спор ушло две недели рабочего времени, и при этом каждая из сторон осталась при своем мнении. Подобных затрат времени можно было бы избежать, если бы участники спора вспомнили о цели описания процесса.

Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть» и «как надо».

При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия «как есть» и «как надо». Согласно технологии оптимизации процессов, в первую очередь необходимо описать процесс «как есть». Поэтому нужно описывать только те процессы и организационную структуру, которые существуют на самом деле, даже если они не оптимальны. Часто при опросе сотрудники, чья деятельность описывается, начинают забегать вперед и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от действительности. Когда их спрашивают, почему они поступают таким образом, они отвечают: потому что, по их мнению, так и должно быть. В результате построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, а это не дает возможность эффективно провести оптимизацию процессов.

Соблюдение этих семи «золотых» правил описания бизнес-процессов позволит эффективно описать процесс, получить полезную процессную диаграмму, которая, в свою очередь, позволит решить те задачи, которые были поставлены перед проектом.

Источник

Описание бизнес процессов. Использовать осторожно

Сегодня общим местом стал тот факт что бизнес-процессный подход к организации работы считается современным, инновационным решением, которое в случае внедрения помогает повысить качество работы и увеличить прибыль предприятия. О бизнес-процессах и системах работы с ними (BPMN, BPMS) я также уже писал и не один раз. Например, в статье «Что такое Бизнес процесс» я описываю основные понятия, особенности и преимущества этого подхода. А сейчас я решил поговорить о недостатках внедрения процессного подхода, о том, какой негативный эффект ждет компанию и ее сотрудников в случае реализации этого подхода.

Казалось бы, для работы был нанят специалист — бизнес-консультант, или бизнес аналитик, он знает свое дело. Можно расслабиться, специалисты все сделают «как надо». Но на самом деле все не так просто как может показаться на первый взгляд. А в случае ошибочных решений проблемы ждут именно клиента и его сотрудников.

Перед прочтением данной статьи настоятельно рекомендую ознакомиться с моими предыдущими публикациями по данной теме:

Конечно, можно попытаться описать работу компании текстом, даже алгоритмизация, т.е. по сути, описание процессов также может быть реализована в текстовом виде. Например, некоторые специалисты предпочитают именно такой подход к работе. И это их право.
Но называть нотацией текстовый перечень действий сотрудников для решения разных типов задач – недопустимо. Описание (нотации) бизнес-процессов подчиняются определенным правилам, имеют, как любой язык, собственный «синтаксис» и «словарный запас». Но если, например, в языках программирования «правила» и «слова» являются набором текстовых команд, то в BPM нотациях – это, в первую очередь, графика.

Почему это так важно? Помимо сложившихся и устоявшихся правил, существует также логическое пояснение. Графическая картина проще воспринимается в целом. А ведь только после того, как мы увидели и сумели понять общую картину, можно говорить о том, что мы описали бизнес-процессы. Ситуация, которая изображена на картине, начинает существовать только после того, как мы ее нарисовали. Такова суть, в том числе, при описании бизнес-процессов.

А потому я предлагаю договориться:

Если я говорю об описании бизнес-процессов, речь идет о бизнес-процессах, описанных в графическом виде в одной из нотаций.

Но вернемся к основной теме статьи, и давайте попробуем разобраться, какие существуют минусы использования бизнес-процессов на практике, почему они возникают и к чему могут привести.

Как создается описание бизнес процесса

Чаще всего над созданием описания бизнес процесса работает приглашенный со стороны бизнес-консультант. Этот специалист знает свое дело, и, конечно, перед созданием нотации он изучает работу бизнеса, его особенности. Но необходимо понимать что даже самый лучший приглашенный специалист за то короткое время, которое затрачивается на изучение, не может стать экспертом в сфере деятельности этой компании. Я сразу объясняю это заказчику, для того чтобы снять негатив и непонимание:

Например, меня приглашали для описания бизнес-процессов работы швейного предприятия, но я при этом не имею экспертных знаний в швейном деле, т.е. самостоятельно что-либо сшить я не смогу. Также я работал с туристической компанией, но процесс сопровождения ребенка на отдых в летний лагерь для меня и сейчас является просто «неким процессом», самостоятельно я это никогда не делал. Работал я и с медицинским центром, и здесь также я не могу рассказать, как точно собираются сведения о пациенте для проведения операции, ведь я – не врач.

Немного о терминах используемых в данной статье

Прежде чем продолжить необходимо внести ясность в картину происходящего и роли того человека или группы людей в работе по оптимизации.

Сотрудник — сущность представляющая человека или группу людей которые являются источником информации. Сотрудник компетентен в бизнес процессе, не имеет права принятия решения и обыкновенно не компетентен в моделировании.

Бизнес аналитик — сущность представляющая человека или людей которые моделируют бизнес процесс и могут в отдельных случаях предоставлять рекомендации по улучшению бизнес процесса.В большинстве случаев изначально не компетентен в процессе и не имеют права принятия решения.

Руководитель — сущность представляющая человека или группу людей которые ответственны за принятие решения. Руководитель компетентен в принятии решения, и обыкновенно некомпетентен в бизнес процессе и моделировании.

Нотация/бизнес нотация — язык описания бизнес процессов.

Кто нибудь может меня поправить что один человек может быть как хорошим сотрудник так и хорошим бизнес аналитиком. Я сразу скажу что таких людей не видел, да и сложно представить себе человека который был бы одинаково хорош в двух таких друг от друга дисциплинах как бизнес анализ и все деятельность компании.

Для наглядности я предоставляю вам таблицу (последовательность колонок и строк не имеет значения):

Таблица соотвествия сущностей и компетенций
Сущность/Компетенция	Знание процесса	Бизнес моделирование	Принятие решения
Сотрудник	*
Бизнес аналитик	*
Руководитель	*

Зачем нужен приглашенный бизнес-аналитик?

Бизнес-моделирование необходимо для того, чтобы получить наглядную картину того, как работает бизнес сейчас, т.е. “как есть”. При этом становятся заметны “тонкие места” и сегменты, в которых возможно провести оптимизацию.

Для составления нотации аналитик изучает работу компании, составляет описание бизнес процесса “как есть”. Далее с учетом пожеланий и проблематики, описанной руководством компании (заказчиком) определяет “как должно быть”. И при помощи графических элементов нотации может выявить, где и что реально изменить, чтобы от первого состояния перейти ко второму.

Для составления грамотной нотации необходимы следующие составляющие:

Также важно понимать, что решение о том, какие из предложенных вариантов оптимизации работы будут реализованы на практике, принимает руководитель бизнеса, и от этого итоговый результат зависит не меньше, чем от качества работы бизнес-аналитика.

Примеры

Далее я на примерах покажу, как неправильных исходные данные ведут к неправильным выводам. И почему подобные стремления избавиться от человека часто заканчиваются печально. Первый пример я привел для того чтобы продемонстрировать как это работает.
Второй пример для того чтобы было понятно, что даже масштаб компании может не спасти от проблем.

Пример 1. Автоматизация интернет-магазина

Очень распространенная ситуация – оптимизация работы интернет-магазина.

Изначально на обработке заказов работало несколько человек:

После проведения оптимизации необходимость в операторах исчезла, так как заказ автоматически передается в учетную систему, где также без участия человека создаются все необходимые документы и резервирует товар.

В результате человек, занимающийся отгрузки заказов, может без помощи операторов самостоятельно распечатать документы и подготовить перечень товаров к отправке. Операторы оказываются вообще не нужны.

«На бумаге» все это выглядит идеально. Систему внедряют, операторов увольняют. Складскому работнику добавляют перечень обязанностей (распечатывать документы), и если очень повезет, увеличивают зарплату. Компания экономит средства за счет сокращения нескольких ставок, исключаются ошибки, связанные с человеческим фактором. Все должно работать лучше, чем прежде.

На практике оказывается, что ситуация далеко не столь радужная.

Если ранее количество заказов, поступавших к сборщику на склад, было ограничено скоростью работы людей-операторов, то теперь заказы формируются автоматически, практически мгновенно, и скапливаются «на складе».

Количество заказов, обрабатываемых в день, теперь ограничивается только возможностями складского работника. Человек видит постоянную «очередь заказов». Ее же наблюдает и его начальство, и привычно выражает недовольство.

Даже если нет негатива «сверху», человек и сам видит постоянный «завал», работать приходится больше, чем раньше. Конечно, частично это компенсирует повышение зарплаты. Но все равно из-за повышенной нагрузки копится усталость, в том числе, психологическая. Человек – не машина, он не может идеально работать изо дня в день без перерывов. У каждого человека есть определенный максимум – сколько заказов он способен обработать за смену.

В итоге, складские работники начинают увольняться один за другим. Возникает текучка, приводящая к дополнительным проблемам, задержкам в отправке заказов, ошибкам, связанным с работой неопытных и усталых сотрудников. Вместо ожидаемой оптимизации работы компания несет убытки и репутационные потери.

А все потому, что, увлекшись красивой «упрощенной» нотацией, аналитик и руководитель компании не предусмотрели какие-то механизмы регулирования скорости работы, не учли, насколько возрастает нагрузка, т.е. восприняли сотрудников не как реальных людей, а как абстрактные «бизнес-процессы».

Пример 2. Автоматизация такси

Сегодня очень часто слышны разговоры о том, что в недалеком будущем такси будут работать без водителя. Об этом рассуждают специалисты Uber и Яндекс-такси. В принципе, обе эти компании уже идут по пути автоматизации и отказа от человеческого фактора везде, где удается.

В результате можно прийти к следующей схеме:

С одной стороны, все получается удобно и выгодно. Нет людей – нет случайных ошибок, затрат на создание рабочих мест и заработную плату.

Как видите, при всей внешней выгоде исключение из цепочки человека ведет к непредсказуемым последствиям и требует внедрения каких-то защитных механизмов, в результате внедрения которых (или даже не внедрения) компания несет дополнительные расходы, т.е. результат противоположен тому, который планировался.

Основные причины ошибок и проблем

Необходимо понимать что в процессе создания нотации любой бизнес-консультант старается по возможности упрощать нотацию, «сокращая» этапы и действия, которые с его точки зрения – не слишком важны и могут помешать пониманию картины в целом. Ведь он делает процесс который должен быть понятен потребителю и специалистам. Один из принципов так и звучит «Не следует множить сущее без необходимости»(так называемая Бритва Оккама).

Со стороны компании нотацию изучает руководитель бизнеса. С одной стороны, он много больше знает о своей сфере деятельности, чем приглашенный специалист. С другой, также не является экспертом по работе каждого подразделения и сотрудника. Как руководитель, он видит картину целиком, и также склонен к упрощению. Кроме того необходимо понимать что в бизнесе сейчас большое количество случайных людей, которые попали в бизнес либо случайно либо имеют не профильное образование.

В результате создается упрощенная бизнес-модель, которую создает человек, компетентный в моделировании, но не компетентный в особенностях работы той или иной сферы деятельности. Принимает его работу (бизнес-нотацию) руководитель компании, который не является экспертом в бизнес-моделировании, а потому без внимательного совместного изучения всех деталей не может точно сказать, где упрощения – допустимы, а где – нет. Кроме того, руководитель бизнеса также в большинстве случаев не является экспертом в тех или иных процессах, проходящих в компании. Он может быть прекрасным организатором, но – не врачом. Или знатоком моды и стиля, но – не швеей и т.д.

К сожалению, в процессе работы по оптимизации бизнес-процессов обычно основной целью является не столько улучшение работы (как это должно быть), а в первую очередь – сокращение расходов. Руководство компании, обратившейся к специалисту по оптимизации бизнес-процессов, стремится снизить издержки. А это практически всегда означает – сократить штатную единицу. Обычно это звучит как «Уменьшение человеческого фактора».

Примеров подобных выше можно приводить еще много, все их объединяет несколько важных факторов, которые и приводят к печальным результатам:

Еще один важный фактор, который объединяет описанные выше примеры:

При составлении нотации и внедрении процессного подхода аналитик и руководитель компании не учли, что организация обязательно состоит из людей. Как только из процесса исключаются люди, он перестает быть бизнес-процессом, становится процессом технологическим. А для этого типа процессов существуют собственные правила описания, требования безопасности и т.д. Описывать их как бизнес-процессы недопустимо.

Простое решение проблемы: цените людей

Самый простой и очевидный выход – берегите сотрудников и относитесь к ним гуманно. Определите адекватные нормы работы, не исключайте полностью людей из бизнес-процесса, сократите им число функций, например, пусть они контролируют, проверяют и распечатывают документы или выполняют другие вспомогательные виды работы. Сократите им рабочий день, например, сделайте смены по 6 часов. Люди не будут переутомляться, будут успевать все делать вовремя, процесс будет под контролем.

Конечно, так экономия средств будет меньшей в сравнении с полным отказом от участия в определенных процессах сотрудников. Зато вы гарантированно избежите многих проблем.
При этом снижение нагрузки на сотрудников с высокой вероятностью само по себе принесет вам прибыль. Человек, который не перегружается и успевает хорошо отдыхать, намного лучше работает. Он результативнее, реже совершает ошибки, готов творчески подходить к работе, делать больше и лучше.

Впрочем, это вам подтвердит любой опытный руководитель. Если вынудить человека работать 8 часов подряд без перерывов, то работоспособность его значительно падает. Вынуждать сотрудников работать «на износ» не только негуманно, но и, в большинстве случаев, не выгодно. Люди будут увольняться либо, в определенных случаях, вы будете вынуждены их увольнять, так как они начинают выполнять работу очень плохо, как говорят о таких сотрудниках, «выгорают». Придется тратить время и силы на поиск нового человека, его обучение, и так из раза в раз. Постоянные лояльные компании сотрудники принесут много больше пользы и стоить будут меньше, чем регулярно меняющиеся кадры.

Будьте осторожнее с технологиями

В самом начале статьи я указал на основную ошибку – излишнее доверие к современным технологиям, в число которых входит также и бизнес-моделирование, в сочетании к стремлению упростить все, что только можно, приводит к накоплению ошибок.

Вникайте в детали, особенно, если вы планируете на каком-то участке заменить человека программой. Убедитесь, что это не приведет к потере контроля или естественной регулировки нагрузки смежных подразделений. Не стоит «слепо» доверять современным программным и технологическим решениям просто потому, что мы живем в век массовой автоматизации.

Бизнес моделирование и IT-сфера

В конце я хотел бы сказать несколько слов о том, как бизнес-моделирование и связанные с ним особенности касаются работы IT-специалистов. Я считаю, что как раз IT специалистам эти инструменты могут быть очень полезными. Бизнес-моделирование помогает понять, как работает организация в целом, увидеть общую картину до начала автоматизации.

Подобный анализ помогает предложить и реализовать оптимальные варианты решений для работы различных организаций и отдельных подразделений.

Несмотря на то, что статья посвящена недостаткам бизнес-моделирования, я лично считаю, что применять бизнес-процессы и нотации при оптимизации и автоматизации работы организаций не только можно, но — действительно нужно.

Но при этом важно понимать, что как и любой инструмент, бизнес-моделирование также может работать в обе стороны, и приносить не только пользу, но и вред. Как известно, от того, что ножом можно порезаться, еще ни один человек не выкинул все ножи со своей кухни. Так и здесь, изучайте как можно глубже инструменты, помните о возможных минусах использования нотаций бизнес-процессов, избегайте излишнего упрощения. И не забывайте, что эти нотации описывают работу организации, т.е. в первую очередь, людей, и только потом – их работу с технологиями.

Также я хотел бы отметить, что когда я пишу о недостаточной компетентности бизнес-аналитика или руководителя бизнеса, я не утверждаю, что кто-то из них является низко квалифицированным специалистом. Я говорю о том, что в определенных сферах у них может присутствовать недостаток знаний.

Так, бизнес-аналитик может оказаться недостаточно компетентен в сфере деятельности клиента. И если это совпадает с недостаточной внимательностью руководителя компании к деталям, с нежеланием в сложных или сомнительных случаях проконсультироваться с сотрудниками, отвечающими за то или иное направление деятельности, то это может окончиться описанным выше печальным образом. Причем, как видите из примеров, негативные факторы могут одинаково повлиять и на небольшой бизнес (пример интернет-магазина), так и на крупную компанию (пример крупного сервиса такси). Необходимо понимать что это просто еще один пример разделения труда для большей эффективности в решении задачи.

Источник